近些年，风险投资在国内迅猛发展，无数的企业都想借助资本不断发展壮大，与此同时，资本也在利用企业股权结构层面的漏洞使企业创始人出局，企业创始人被资本踢出局的案例也随之频频上演，笔者看来，企业创始人与资本之间是一种博弈的关系，资本的到来本就是无情的，企业创始人逃脱不了资本家的驱使和挤压，带来的结果就是资本反客为主。创业容易，守业难，在这样的大环境下，企业创始人最为关心的问题就是如何防范出局，本文通过结合一些实例来分析创始人出局的原因以及如何防范出局。
原因及分析
（一）企业创始人自身因素。
案例一：思科路由器的创始人莱恩和迪桑夫妇于1984年注册了思科系统公司，1987年，红杉资本向思科投资250万美元，得到思科29.1%的股份，此时，桑迪和莱恩各持思科17.6%的股份，红杉资本要求对公司日常运营进行控制，但两位创始人抵制了这一要求。后来由于桑迪和莱恩的管理弊端逐渐显现出来，思科聘请了特里·埃格出任首任销售副总裁，但两位创始人的理念与各管理层相差甚远导致他们之间的矛盾十分突出，且两位创始人的火爆脾气在圈内早已传开……1990年，思科上市，此时红杉资本持股比例23.%，莱恩和桑迪各自持股13.8%。但上市仅仅半年之后，思科6名副总裁无法忍受桑迪的火爆脾气，以集体辞职相威胁，思科董事会不得不解聘了创始人之一桑迪，随后，莱恩辞职。1990年底，思科两位创始人抛售了所持思科股票，从此与思科再无关系。
思科的案例告诉我们，创始人出局的结局不能单方面的归责于资本方，某些时候主要是由于创始人自身原因导致，创始人由于性格方面的弱点，与企业高层及其他领导人难以共事，当企业运行到一个转折点时，需要这样的创始人作出自我牺牲，为企业发展让路。
创始人在企业成立后不断壮大的过程中需要具备相应的领导能力和管理能力，即创始人也需要不断的完善自己来适应企业和环境的变化，企业发展到一定阶段需要规范的流程与管理，此时如果创始人仍然一成不变的坚持独裁理念，这会与企业的发展格格不入，最终导致出局的结果。
（二）内部斗争。
案例一：1994年2月，曾经与吴鹰同在美国贝尔国家实验室打工后又在陆弘亮手下当技术幕僚的黄晓庆，将吴鹰和陆弘亮撮合到一块，加上如今已是软库中国创业投资公司总裁薛村禾，四个人在一家酒店通宵叙谈，煮酒论英雄，于是有了UT斯达康持续数年的辉煌。但天下没有不散的筵席，表面上看，吴鹰突然离开UT斯达康是因为他与董事会在公司发展战略方向上意见相悖，所谓“道不同，不相为谋”。公司战略包含着复杂的人事纷争，其实，吴鹰离职是权力争斗大于战略分歧的结果。在公司发展中，吴鹰和陆弘亮曾是一对好搭档，吴鹰负责业务和运营，陆弘亮负责资本和财务，但当公司陷入困境时，两人站在不同角度的发展理念上，开始有了冲突。因此，与其说是董事会赶走了吴鹰，不如说是陆弘亮赶走了吴鹰。
此案例告诉我们，当企业高层之间理念的差异演变成权力斗争时，创始人往往会成为权力斗争的牺牲品而被踢出局，资本的无情只是一方面，企业内部斗争才是罪魁祸首。
案例二：奢侈品牌古奇（GUCCI）最早是一个家族企业，但家族企业古奇在第三代就完全终结了古奇集团“家族”的头衔，古奇的创始人古奇欧曾主张家族成员要牢牢掌握企业的控制权，古奇欧临终前将财产平均分配给了三个儿子：艾度、法斯卡、罗多佛。之后法斯卡、罗多佛的去世致使股权在家族内部之间发生了巨大变化……罗多佛的儿子莫里吉奥引入投资集团成功的逼走了他的大伯和3位堂兄弟，4年之后，古奇的发展并未重振。莫里吉奥既无战略眼光又无管理才能，导致古奇债台高筑，双方矛盾升级到了必须有一方退出。后来，莫里吉奥不得不以1.2亿美元的价格将自己所持50%的古奇股权卖给了投资集团。古奇家族彻底从古奇集团出局。
古奇家族就是典型的从“利用外资”到“被外资利用”的案例。当家族内部发生纷争时往往会借助外部力量来削弱家族内部的对立势力，但当对手被削弱后，股权结构的调整也往往会使家族股权随之成为弱势，家族彻底出局便为时不远了。
（三）控制权。
案例一，2008年，俏江南在拿到鼎晖的2亿元投资的同时也“中了圈套”——鼎晖在投资条款中设有“对赌协议”：如果俏江南无法在2012年年底前上市，鼎晖有权退出投资，并要求俏江南的原股东高溢价回购鼎晖的股权。2012年前，俏江南一度尝试在A股、H股上市但均宣告失败。之后行业内传出，俏江南将83%的股权出售给CVC被迫出让控制大权，也正是因为这则对赌协议，张兰转让控股权筹措资金让鼎晖退出。2011年9月，张兰公开炮轰鼎晖投资，表示早就想清退这笔投资，但鼎晖要求翻倍回报，双方没有谈拢。张兰曾在接受媒体采访时称“引进鼎晖投资是最大的失误、毫无价值，他们什么也没有给我们带来，那么少的钱占了那么大的股份。就当我们交了学费吧”。
事实上，俏江南的结局不能单纯的归责于对赌协议，对赌协议是相对公平的，对赌不仅要求创始人对自己企业的未来有足够的信心，还要求创始人有准确的判断。但一些创始人在签对赌协议的时候，未经过深思熟虑，一味的为了发展，贪大求全，不管什么条件先把钱拿过来，这种就给后面的争斗埋下一个祸根。
案例二：2007年，于刚和刘峻岭开始筹划创立1号店，并在2008年获得人民币2000万元融资；
2010年5月，由于1号店受2008年金融危机的影响，平安出资人民币8000万，取得1号店80%股权，计划与平安的医药平台进行整合，1号店创始团队沦为小股东；
2011年5月，平安将20%股权作价6500万美元出售给沃尔玛。同时，沃尔玛出资购买了用于兑现1号店管理团队与平安集团签订的股权激励协议的股权；
2012年10月，沃尔玛正式宣布控股1号店，取代平安成为1号店大股东，持股比例约51%；
2015年7月，沃尔玛购入1号店剩余股份，实现全资控股；
2015年7月14日，1号店正式确认创始人于刚和刘峻岭离开1号店；
2016年6月，沃尔玛与京东达成战略合作，1号店成为沃尔玛牵手京东的“定情信物”。
实践中，不少企业的创始人基于各种原因失去了对企业的控制权，要么被踢出局，要么退隐幕后，所创企业也随之陷入动荡，有的甚至被雪藏、分解，直至逐渐被遗忘。1号店的创始人在2010年让出80%股权，这也就基本意味着控制权的旁落，创始人自己很难控制最终是否会被迫出局。因此从长远看，创始人在引入资本的同时需要牢牢把握企业的控制权，避免日后被资本踢出局。
如何防范出局
笔者认为主要从以下几点进行防范：
第一，创始人要遵纪守法
创始人要遵纪守法也就是说创始人首先要确保自己是“干净”、“清白”的，不要触碰一些不合规甚至违法的界限，这样才不至于因为被别人抓住了“小辫子”而不敢声张，才能理直气壮的维护自己的利益。比如：在雷士照明一案中，王冬雷一方指出，吴长江在未告知董事会成员的情况下，将雷士照明品牌权利私自授予了另外3家与吴长江有深度关联的企业。很多时候创始人的违规违法行为成为自己被踢出局的导火线。
第二、创始人应树立规则意识
在很多创始人被逼走的案例中，资本方其实并未违反规则，而只是利用了创始人不熟悉规则的漏洞。通常，创始人在跟投资人谈判时，创始人处于比较弱势的地位，容易吃亏。投资人在投资不同的项目时就在不断的积累经验，他们在条款设计的法律层面会更加专业、更加严格；而创始人的重心不在于某些条款是否苛刻，他们觉得只要钱能拿到手就万事大吉了。但往往祸根就出于此，笔者认为，创始人需要增强法律意识，树立规则意识，关注双方的权利义务是否对等，在融资时一定要谨慎，搞清楚规则，不要为了短期利益，什么条件都答应，正如俏江南的例子，否则投资人很容易利用企业发展过程中遇到的困境而乘人之危。
第三、创始人要学会转型
创业初期，创始人扮演者统治者的角色，实行“独裁”制度，与企业有关的任何事情都可以由创始人独自决定。但当企业处于不断发展壮大的过程中，企业需要规范化，决策需要程序化，且要遵守相关法律法规，这时候，创始人也面临着转型的问题，也即创始人不再是独裁者，首选必须要转变自己的心态，其次要养成按照规则、程序行事的习惯，成为专业的领导者。
第四、寻找理念相同的投资人
有时候创始人与投资人产生矛盾，不全是因为利益冲突，还基于理念的不一致。创始人在选择投资人时，很重要的一点就是看其理念与公司发展的目标是否一致，也即企业创始人应当选择合适的投资人。
第五、创始人要抵制诱惑
企业融资是资本市场的一种潮流，但创始人在融资前需要想清楚“融资的目的是什么”，通常，企业跟资本合作，是为了解决资金短缺的问题。在国内尚不成熟的金融市场环境中，很多企业都有盲目从众的行为，比如：俏江南和大娘水饺，作为“一手交钱一手交货”的餐饮企业，他们一般没有“应收账款”，现金流充足且稳定，根本就“不差钱”，那他们为什么要融资呢？虽然他们并不缺钱，但或许他们认为获得资本的青睐是一种无比高大上、前途无量的事情，可以拿出来作为宣传的材料，于是，今天得意于“A轮”融资、明天得意于“B轮”融资。却忽略了这些融资是否真的能使企业发展得更好，故笔者认为，创始人若能抵制诱惑，这将为其避免很多麻烦。
第六、维持控制权
企业控制权可以从股东会和董事会两方面进行：
股东会层面：
维持企业控制权最理想的方法就是把握企业的控股权，因为股权是对公司的终极控制权利，公司最重大的事项通常是基于股权由股东会决定的，如：公司章程修改、董事任命、融资以及公司分立合并或清算等。简而言之，掌握了控股权，基本就能够控制股东会决策，进而控制公司，如：京东采取的A/B股双层结构，
经过了上市前的9轮私募融资，京东募资额高达18.77亿美元，IPO前刘强东通过两家控股公司持有23.67%股权，为第一大股东。上市之后，刘强东团队总共持股20%左右。但在双层股权结构中，AB股投票权与实际股权比例不一致，B股一般为A股的10倍投票权。而京东B股的投票权是A股的20倍，在上市后，经营团队持有5.56亿股B股，投票权达到了83.7%。
股东会层面维持控制权主要有以下几种措施；
1、归集表决权。把小股东的表决权归集到创始人的手上，增加创始人手上表决权的数量。例如创始人只有20%的股权，所对应的就只有20%的表决权，当他把其他几个创始小股东拥有的三十几点股权归集在一起的时候，他就会有了50%以上的表决权。
2、多倍表决权。创始股东的股权虽然低于50%，但是在公司章程里面约定创始人的每一股股权拥有多个表决权（譬如10个），这样能够大大地增加创始股东在股东会的表决权利。前面这两种方式都是积极主动的增加创始人在公司的控制权一种的方式和策略。
3、创始人的否决权。创始人否决权是一种消极防御性的策略，当创始人的股权低于50%的时候，在公司的股东会层面做决定的时候给创始人一些否决权。这些否决权是针对公司的一些重大事项的，例如合并、分立、解散、公司融资、公司上市、公司的年度预算结算、公司重大资产的出售、公司的审计、重大人士任免、董事会变更等等，创始人可以要求对于公司重大事项的决定，没有他的同意表决不通过。这样的话，虽然创始人的股权低于50%，但是他至少对公司的重大事项的决定有否决权，有一个防御性的作用。
董事会层面:
在董事会层面，决策的决定是由人头决定的，在董事会里的人头数越多，话语权就越重，就能控制企业的董事会。所以最直接的一种方式来控制董事会，就是委派或者提名多数的董事。如阿里的合伙人制度：马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人在离开阿里巴巴集团公司或关联公司时，即从阿里巴巴合伙人中“退休”。每年合伙人可以提名选举新合伙人候选人，新合伙人需要满足在阿里巴巴工作或关联公司工作5年以上；对公司发展有积极的贡献；高度认同公司文化等要求。担任合伙人期间，每个合伙人都必须持有一定比例的公司股份。阿里合伙人共有28名成员，包括22名阿里巴巴集团的管理层和6名关联公司及分支机构的管理层。阿里巴巴董事会的席位不是按照股东的持股比例来分配的，而是规定阿里巴巴董事会里面的多数席位是由阿里巴巴的合伙人会议来委派的，组成阿里巴巴合伙人会议的是阿里巴巴创始团队成员和高管。通过这种机制，阿里巴巴可以控制它的董事会，即使马云及其团队在公司的股份低于10%都可以很好地控制公司的董事会。
为了保住企业的控制权，在目睹资本的力量后，创始人们也必须对其重视，在企业需要融资时，创始人要把握好融资的节奏。
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